大多数人误以为发明即创新，实际上两者有着本质的区别。经济学家约瑟夫·熊彼特第一个做出了区分：发明是技术上的重大突破，而创新是新技术、新知识的大规模商业应用。对人类经济影响至深、至大的不是发 明，而是创新。互联网是美国军方在二战时发明的，但直到1965年美国政府解密、互联网技术民用，才迎来了互联网新时代。
创新者就是来搅局的
一亿年前，墨西哥半岛上的陨石坠落引起的沙尘暴挡住了阳光，导致地球温度下降，使植物灭绝，恐龙饿死，这才有了哺乳动物的机会，也才有今天的人类。类似地，创新一定是破坏在先，才能够为新的产品和技术留下足够的发展空间。
沃尔玛之前零售业主流的商业模式是百货商店。沃尔玛疯狂扩张的时期，美国一些地区甚至要立法禁止沃尔玛进来，因为夫妻店、百货店全倒了，一将功成万骨枯，这就叫做毁灭性的创新。
创新只为获取超额利润。贪婪、趋利的冲动是创新的组成部分。超额利润从定价能力而来。传统企业特别是中国的企业只会做成本，不会做价格。所以成本一提上来，大家的日子过不下去了。没有定价权的背后是产品、服务、技术的趋同。要差异化就必须进行创新，才会有定价权。没有人可以永久地保持核心竞争力，必须不断地创新，持续地创新，以走在竞争对手前面。
创新靠人。现在有的企业呼唤“狼性”，但公司文化的核心应该是人性，皮鞭之下的奴隶是不会思考创新的，创新一定是自由思想的结晶。血汗公司不可能培养出创新的技术骨干、创新的高管、创新的员工。凡是对技术要求比较高的，对个人主观能动性要求比较高的公司，全都是人性化的公司，是对人尊重、人与人平等的公司。
“熊彼特悖论”有解
创新对于企业的生存发展如此重要，以至于每一家公司都不得不投入大量的财务资源和人力资源，系统性地进行创新，但由于创新的实质是个人的自由发挥，所以，用系统的方式来推进创新就等于窒息了创新，这就是创新的熊彼特的悖论：大公司是创新的坟墓。如果由公司的战略规划部定出明年的创新计划，给出明年的研发预算，再给出相应的kpi，就不会有创新了。
众所周知，马克思断言资本主义必然灭亡是因为资本主义制度的剥削太残酷了;而熊彼特作为自由市场资本主义的热情歌颂者，却也得出了同样的结论。当然，在这个问题上，两个人都错了。马克思没有看到创新对于提高生产效率所产生的作用，资本家不必剥削工人也可以通过创新赚取利润。而熊彼特以为创新只有一种方式，没有看到创新本身也是可以创新的。2011年，我去甲骨文公司参观。作为一家非常成功的公司，其创始人今天担忧的正是熊彼特悖论——作为全球最大的软件公司如何保持创新活力?甲骨文的摸索是用投资代替创新，用投资代替内部研发。与其每年几十亿美元砸下去，不如把这些钱作为一个投资公司，到外边去收购小型的创新公司。一支专业的投资团队搜寻与甲骨文的核心业务有可能发生关系的潜在对象，相当于将公司内部的研发外包，费用可能比以前还少。这部分费用一旦投出去就不会受到公司内部规范化、系统化管理的束缚。甲骨文在过去十年间马不停蹄地收购，现在它是软件硬件一起卖。
大公司之所以还能够保持创新的活力，是因为在创新的方法上进行了创新。既能够避免大公司臃肿，行动不便，又能够集中使用大公司雄厚的人力、财力来保持创新。
唯一重要的工作
管理不是企业家的工作，而是职业经理人的工作。企业家一是管创新，二是建制度，三是选人。
如今选人有专业服务，制度可以由咨询公司来建，剩下唯一重要的工作就是思考创新，思考公司的核心竞争力在哪里，如何通过创新来强化核心竞争力。
创新既要有抽象的想象力，又要有现实场景的想象力。前者用逻辑、推理支撑，后者能拟画出不同于现有事实的生动场景。抽象的逻辑思维似乎和想象力是相互矛盾的，其实不然。因为只有搭建起逻辑的框架，才可能推演从而超越经验和现状。中国人往往只限于眼前的观察，不能够把眼前的观察纳入到逻辑系统中去，所以很难得出一个宇宙理论，因为宇宙看不见。创新在刚开始的时候都是看不见、摸不着的。萧伯纳说过：“所有的进步都是来自非理性的人。”企业家在想象的时候，既要是理性的，又要是非理性的。非理性在什么地方? 他的想象必须容忍很多非理性甚至狂想的内容，否则没有创新。
其次，企业家要有承受失败的能力，不耻于言败。创新的成功率非常低，失败了没有关系，下次再来。只有这般心态，才能够不断地投入到一个生死未卜的创新中去。
第三，赚钱是公众用货币投票形式对创新的肯定，但在做的过程中并不要在意钱，而是在意创造的过程，也即熊彼特所说的“存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐”。我在硅谷碰到一位非常成功的投资家，他在介绍投资经验时讲了一句话让人印象很深。他说：“我们做投资的最终都是为了赚钱，但做的时候不能想钱，你不想钱有可能赚到钱，你要想钱反而有可能赚不到钱。”
企业家要有建立“私人王国”的愿望和梦想，要有征服的意志，战斗的冲动。要有一种证明自己比别人强的冲动，是为成功本身而奋斗，而不是为成功的结果而奋斗。大可以到腾讯那样几亿用户，小也可以就几千客户，但在这片领土上我是最棒的。最后，企业家也要有执行力，不是说亲自去干，而是根据市场的反馈，可以做研究，可以凭经验甚至凭想象，找到瓶颈因素然后找人迅速地解决。