你观察过公司的销售部门是如何工作的吗？
没错，他们往往会从现有的客户那里得到订单，或者主攻那些比较容易签单的潜在客户，但却不会去寻找那些有助于公司长期业务的客户——因为这些客户可能需要艰苦努力才能得到。
的确，花费时间和精力开发新客户，没有从已有的客户那里取得订单更有吸引力，尤其是在现如今的经济困难时期。然而，如果公司的激励机制仅仅奖励“销售”，而不是奖励“增加的销售”或“针对新客户的销售”，那么这个公司就别指望赚钱了。
要把主要精力放在那些有很高购买潜能的新客户上，企业需要将客户群、客户和产品进行优先排序并持续更新这些排序，这不是一个凭个人选择和爱好来决定是否进行的工作，而是一个以客户为中心的公司的核心竞争力。
对客户进行分类
成功的客户分类总能使公司取得引人注目的销售总额与净收入，而这种分类必须依据市场调研结果，——将外部市场数据融入自己公司的客户群，从细节到总体对客户进行了解，是所有客户分类的基础。我们将这一分类方法运用于一个欧洲电信行业领头企业，先确定某一特定产品潜在客户的购买潜力，然后再建立相应的客户分类战略。拥有了以客户购买潜力为基础的客户分类，这个公司可以设计和形成正确的销售渠道组合，从而抓住市场机遇。
接下来，我们要关注公司的销售成本。每个客户的实际下订单的方式是怎样的呢？下订单的方式不同，销售的成本也会非常不同。据经验法则，常规销售、电话销售与电子邮件销售的成本比例为100:1.0：0.01。这项法则广泛适用，由销售人员成本费用及其每天所打的电话数量决定。对客户下单方式一个看起来很微小的改变，就可以产生巨大的服务成本变动。总而言之，所有这些步骤为我们分派客户和管理预期提供了更多的信心。
常规销售的另一个问题就是，它往往忽略了潜在客户及现有客户的联络需求。即使是在一个两年期合同中，客户也期望每个季度都能接到供应商的电话吗？在技术人员维修好出故障的产品之后，如果供应商没有对客户进行追踪，客户会感觉到自己被忽略了吗？如果供应商满足了客户的联络需求，客户满意度会提高吗？收入会增加吗？
来看看我们的一个客户的经历吧，这个客户是一个欧洲的餐饮服务公司。在一个几年期产品合同中，该公司遵循了常规销售模式，即：在销售之前，公司的潜在客户得到了极大的关注，而在销售之后，再没有人来拜访他们，直到合同到期时（或者是直到出现太多问题时）。在合同到期的时候，公司的销售人员重新开始向客户献殷勤，但是却已经失去了客户。我们对公司的客户进行了民意测验，结果发现客户的忠诚度随着合同时间的推移逐渐降低，而越多的联系会使客户产生越多的忠诚度。很少有客户感觉到自己被联系得过多，而对联系水平的满意与可能的继续合作密切关联。
分配客户？管理预期？每个人都喜欢自由，但也喜欢一点体系。我们发现，制定销售人员60%的通话计划，而其他的40%让他们打破常规思维自由发挥是很有意义的。销售永远都是人所进行的活动，如果你能够成功地消除销售职能的魔力和个性，那你可能真的就不需要销售人员了。你的销售人员只需要决定是邀请客户喝咖啡还是吃纸杯蛋糕，只需要感受这个客户是温和的、可爱的、高兴的，还是难对付的、实际的、冷漠的，只需从客户那里得知其最终决定，得到或没有得到订单。
销售人员被认为是强大而昂贵的资源，而围绕着这种资源的是许多影响客户购买倾向的流程。大多数情况下，客户与公司技术服务团队及财务部门的接触比与指定的销售代表的接触更多。你可能认为这类接触无足轻重、没有实际意义，而销售电话才是真正重要的，但你的客户却并不这么认为。因此，在与客户进行的所有接触中，都应该考虑客户对你们公司以及公司所提供的服务的看法及满意度。
增加直接销售时间
企业主管们通常认为他们需要更多的人员去拜访潜在客户和现有客户，更多的人员打电话筛选合格的销售机遇、销售产品并提供服务，但实际上，这时候他们真正需要的只是更多的直接销售时间。幸运的是，更多的直接销售时间也正是公司最优秀的销售人员所想要的。但是如何才能得到更多的直接销售时间呢？
我们有一个客户，它的现场销售人员花费了88%的时间在一些非直接销售或非销售性的活动中，比如，管理活动（制定客户拜访计划，输入订单），公司内部会议和商业旅行。通过重新考虑销售辅助，将销售中的琐事重新分配给其他小组，让薪酬较低的员工做一些例行的客户追踪工作，我们减轻了销售人员的负担。这些举措将销售人员的直接销售时间从12%增加到22%，整整提高了超过80%。换句话说，这个客户有效地“雇佣”了80%更多的销售人员。
要让销售人员腾出更多的时间来销售产品或与客户联络（联络的诀窍就是，即使在不销售产品的时候也要与客户联络，联络本身就意味着你的客户会感觉到自己被重视而不是被忽视），需要分析现有销售活动，确定怎样聪明地将每个任务最小化或重新分配。
几乎所有的公司都能够消除或简化不必要的工作，对现有工具和人员进行更加有效的运用。在我们为一家公司提供服务时，我们发现这家公司大多数销售人员每周至少要花一天半的时间在总部理顺发.票及其他与合同有关的问题。在重组了工作任务后，该公司最终提高了其总体销售能力。
引入推动手段
提高销售能力是公司的目标，但是提高销售能力本身并不能有效地提高销售。你还必须提高销售的成功率，或者说是销售的效率。这就需要系统、度量和激励手段，其中就包括关键绩效指标（KPIs)。这些后端的推动手段可能不如制定新的客户联系战略来得激动人心，但仍是不容忽视的。因为，如果这些手段出错，就会发生很多的连锁效应。
针对个人与针对组织的KPIs都必须简单清晰，但是可以根据客户分类而有所不同。KPIs还必须是可扩展的，无论是在个人层面还是组织层面。如果你设法避免对销售明星进行意外奖励，那你最终只会将所有优秀销售人员的翅膀剪断，让他们没有了努力销售的动力。
此外，如果KPIs不清晰，那就很难知道在雇用员工时需要注重什么技能。为了使工作表现与KPIs相一致，销售团队需要有始终如一的高质量技巧与能力，来管理自己、领导他人并完成工作。销售是一个高变动性的职业，因此你需要让销售团队迅速跟上进度，使他们（和你自己）尽可能地成功，并确保来年他们跟着你干比在其他任何地方都要更好。
我们正在讲的是一种全新的工作方式，那就是：更多清晰，更少犹豫;更多指导,更少随机性活动;更多地专注于客户,而不是内部职能；更关注才能，角色与技巧。在我们所指导的所有销售变革中，人力资源（HR）都是变革成功的一个关键部分，而且，对销售的变革也经常会使HR向一个更好的方向转变。