在工作的每个方面，我们都要根据现实的最终本质作假设。如果最基本的假设或前提是错误的，结论就会是错的，即便推理过程是正确的。
正确的决定只能来自基于正确前提的严密推理。人们往往忘记这个简单，几乎是不言而喻的道理。所谓的客观知识的整个领域可能都建立在主观假设上。在我们各自的领域，通过研究和阅读文献，尽可能地质疑和证明我们这个领域的知识的假设基础是一种非常聪明的做法。比方说，心理学建立在一些对人性的假设上。不管企业领导者是不是意识到了，他们都在某种意义上进行着心理学家的工作，因此，他们想激励部下的愿望建立在他们对人性的假设上。
李·亚科卡在他的自传中写道，在大学里，他除了学习了所有的工程学和管理学课程，他还学习了四年的心理学和变态心理学。“如果我说这些课程是我大学期间学习的最有价值的课程，我不是在撒谎。在州立医院精神病房里进行的一节课重点讨论的问题就是人的行为的根本因素：什么驱使着这个人?”
大部分身居高位的管理人员现在都意识到了以原则为核心的领导方式的正确。但是，问题在于执行：一个高级管理人员怎样按照“整体”的假设做事？组织怎样反映这种对人的更广泛的理解？管理者能去除根深蒂固的独裁或爱心独裁管理方式吗？他们怎样让人们开始摆脱多余的心理和组织“包袱”，并让人们自由灵活地，以同对人的看法相一致的方式思考和做事？
通用电器公司的口号“清瘦灵活”，能在许多情况下说明问题。我绝忘不了我同家人进行的一次特殊的欧洲之旅。在游玩了短短一段时间后，我们已经攒了太多东西，衣服、纪念品、旅行宣传册、礼物，因此我们因为行李太多感到烦恼。我们决定在我们结束旅行之前，让一位比我们先返回的朋友带走三分之二的东西。我们感到自由了，没负担了，能够干我们想干和感兴趣的事情了。我们再也不用担心没有足够的地方放东西，没有足够的力气扛东西。
我的意思是管理人员可能需要摒弃他们对人性的某些错误假设，在他们完全利用他们的人力资源并体验有效性提高的好处之前，先简化组织。就像李·亚科卡所说，我们在建立结构之前，也许需要研究动机。利用建筑学中的一句话——“形式服从功能”——我们在发展我们的战略和系统之前，可能先要认识并明确我们的假设。
为了使人们发挥最大的能力，我们首先必须寻找组织需求和目标与个人需求、目标和能力重合的方面。接着，我们要发挥援助的作用，建立有益的组织系统，让具有自主和自控能力的个人朝着完成协议条款的方向努力。雇员会通过依照双赢协定进行自我我评价的方式，定期地反思他们对责任履行的情况。
这里是委派责任和授权的头四个条件：1．双赢协定；2．自我监督；3．有益的结构和体系：4．责任感。
从根本上说，双赢协定是管理者同服从者之间的一种心理协定。它从五个方面体现了对期望的共同理解和责任感：第一，期望的结果；第二，指导方针；第三，资源；第四，责任感；第五，后果。
为了更好地建立并管理双赢协定，让我们逐一讨论这五个步骤。
第一，明确期望的结果。讨论你们期望的结果。要明确数量和质量。确定预算和时间表。让人们保证实现这个结果，但要让我们自己决定最佳的方式和手段。为实现你的目标确定目标日期或截止日期。这些目标从根本上表现了组织战略、目标和工作设计与个人价值、目标、需求和能力的重合。双赢的概念是管理者和雇员都明确期望目标，并保证能实现期望的结果。
第二，提出一些指导方针。彼此交流对实现期望结果至关重要的原则、政策和方法。提到的方法越少越好，允许员工有最大限度的自由和灵活度。组织政策和工作手册应该简化，主要集中在原则背后的政策和方法上。然后，随着环境的改变，人们就不会一成不变——他们仍然能发挥作用，用他们自己的主动性和良好的判断，在公司的价值结构中做实现期望结果所需的事情。
指导方针还要说明禁止的事情，比如从前遇到的、对实现组织目标或保持组织价值观不利的错误方法。许多以目标进行管理的计划慢慢偃旗息鼓，都是因为最初没有提到这些需要禁止的做法和失败方法。人们感到他们几乎没有任何限制，能够自由灵活地做实现公认结果所需的任何事，最后他们会犹豫不定，挑战组织神圣的誓言，成为破坏分子，感到压力很大，对实际实施的每件事感到越来越害怕。
员工的普遍态度变成了，“让我们忘记目标管理（MBO）。告诉我，你想让我们做什么。”他们的期望破灭了，他们背后的伤痕太深，他们开始将工作单纯地看作一种经济利益，并开始在工作以外的地方寻求对他们其他需求的满足。
在明确禁令和神圣誓言的同时，还要明确一个人对不同责任的积极程度：这个人，是等你告诉他，他才会做；还是，当他遇到问题时，先自己研究，再提出建议；还是先研究，然后立即报告呢，还是，先研究，再例行报告呢？这样，目标就被明确了，界限也划定了。
在一些责任领域，要求的积极程度就是等你告诉他怎么做，在其他一些领域，则需要人们表现得更加积极，其中包括，“利用你自己的良好判断力，做你认为对的事情；定期向我们汇报你的进度和成果。”
第三，认识可支配的资源。认识雇员可支配的各种各样的经济、人力、技术和组织资源，帮助他们实现预期结果。要提到结构式和系统化的协定和过程。这些系统将包括信息、交流和培训。你可能会将自己或其他人视为资源，说明这些人力资源可以怎么用。你可能想要设立一些限制，或者简单地与员工分享你的经验，让员工自己决定，这样做最有利。
第四，定义责任。让人们对预期结果承担责任，就使双赢协定更有效了。如果没有责任感，人们就会忘了他们的职责，开始抱怨环境、其他人或者自己糟糕的工作。但是，如果人们参与到工作标准设立的过程中，他们就对实现期望结果有一种非常深的责任感。结果可以通过三种方式评估：评估、观察和辨别。说明你会这样评价员工的工作。还要说明进度报告提交的时间和方式，以及责任会议召开的时间和方式。如果一个公司中彼此的信任度高，人们会比其他任何外部评估者或管理者对自己的要求更严格。而且，如果信任度高，辨别往往比所谓的客观测量要精确。因为人们心里对他们工作的了解远大于评估系统所能体现的。
第五，确定后果。在期望的结果实现或者没有实现的时候，达成对后果的分析。积极的后果可能包括经济和心理奖励，比如，认可、赏识、进步、新任务、培训、弹性工作时问、放假、更广泛的责任、奖励或提升。消极结果可能包括斥责、再培训、终止合同。