在中国的环境下研究管理问题，不但要找到理论依据，更要找到实证，职业经理人的研究更是如此。
在“人人谈职业人人都是职业经理人”的今天，我觉得还是有必要给职业经理人一个中国版的解释，这是跟美国人民自十九世纪中叶以来的认识完全不同的，我建议他们研究之、学习之、体会之。
我的中国式解读是：
职业经理人=职业+经理+人
这个公式是我发明的，因为我也曾经是一名传说中的职业经理人，现在也请了职业经理人为我工作，对于职业经理人这个概念，我有切身的体会，更有切肤之痛。
第一个词：职业。
职业经理人，首先是一种职业，这就决定了你必须要用职业化的视角去看待问题、思考问题。把这个问题谈开去，说得直白一点，就是你时时要自省、自律，知道你自己的位置，不能无所事事不尽责，更不能越俎代庖太尽量，做该做的事、在适当的时候说适当的话、做适当的事，做符合公开的游戏规则、不违背潜规则的事，这些都是作为一个职业经理人所谨守的。
职业二字，还体现在你做事的高效、专业、圆熟。谁都不想请个“二把刀”来给自己当经理吧？那么，你做事就要拿出你的专业的“范儿”来，这种“范儿”，不仅体现在待人处事的大事上，也体现在你的一言一行、一举一动、一字一句、一颦一笑。
别人忙了半天搞不定得一个报告，你三下五除二、立马完成，语句妥帖、表现完美，这叫职业；在酒桌上不露声色，谈笑间把想说的话说了，想办的事办了，捎带着把老板夸了个半死，这也叫职业。
职业化、职业感强的人，自然是大家都喜欢的人。
第二个词：经理。
作为一个职业经理人，仅有职业不行，你还是一名经理。
所谓经理，简单的说，就是经事理人。这就要求，你能把事情处理好，把团队带好，管理好，这个要求就比“职业”要高了很多。
我的身边有很多很职业的朋友，接受了良好的教育，也在知名的企业工作过，从资历上说，他们早就是骨灰级的职业经理人了，但在我的眼中，他们还不符合职业经理人的标准。为什么？因为他们充其量只是解决了自身的职业化问题，并没有解决“经”和“理”的能力问题。
所谓经，中国有个成语叫“经天纬地”，意思是有个哥们儿，可以把天和地都织到一块儿，用现在的话术，那叫有很强的资源整合能力。没有这个能力，老板请你来的意义不大，请你来就是想把他力所不能及的事办好，你只是独善其身，对于老板来说没有意义，等于是买了一只孔雀或者一条银龙（鱼）差不多，仅具观赏价值。
所谓理，就是要处理好人际关系，其中，带好队伍是基本条件，处理好横向关系也非常必要，经营好对上的通道那更是命脉之必须。如果说经事的要求已经很高的话，理人则更在其上。事实证明，无数的职业经理人把事情做了、做好了，但由于不会、不能、不善处理人际关系而不得不败走麦城，甚至与老板反目、铛锒入狱者也不乏其人。
不会经事理人，充其量是个职场人，不能叫职业经理人。
第三个词：人。
在这里，把一个“人”字拿出来单说，其意义在于，你职业了，也有经理的能力，如果没有一个好的人品（用现在流行的话说，叫做rp），那么，可能做得了一时一事，但未必能长久，未必能赢得社会的认可，也不可能成为一个有人格魅力的、有厚度的职业经理人。
从某种程度上，这恰恰是很多企业家选择职业经理人的最重要的“隐形要素”，你是职业的，我可以把工作交给你；你能够经事理人，我可以把业务、把团队交给你；但直到我确信你的人品，让我有了安全感，我才会真正把权柄交给你。
于是，我们看到无数职场的故事，最后老板把接力棒交给的，往往不是绝顶聪明、最有能力的接班人，为什么，难道老板们都是错误的？根据我的经验，创业的老板们都有着惊人的良好直觉，他们绝大部分没有错，归根结底，在职业、经理、人之间，他们真正托付大业的，首先是自己认为具有最好的人品的人。
在此，我们不妨拿中国当前的“四大经理人”说说事儿。
第一位，联想的总裁杨元庆先生。
杨先生属于典型的“联想家养的朴实孩子”，自硕士毕业加入联想，从一线做起，扎扎实实，任劳任怨，几起几落，与联想可谓是风雨同舟，这种耐心、胸怀，是一般的职业经理人所不能比的。
然而，在联想系的所有同层级或接近层级的职业经理人当中，如果单纯论经事理人的能力，元庆恐怕不是上佳之选择，无论从战略的选择、还是战略的具体组织实施，他都还不具备一个战略家的悟性、视野与能力。
在职业的问题上，我觉得元庆的自省、自律性很好，时刻知道自己的位置在哪里，应当如何去做、去说、去让。这也是柳总这样一个对人的综合品质要求很高的人，最终愿意把江山托付给他的原因。
第二位，华润（前）的总经理宁高宁先生。
宁先生属于“高大全式的中国超人”，由于历史的原因，下乡插队的宁高宁选择了考大学，又因偶然的机会出国留学、学习商科。回国后进入相对封闭的华润系工作，一个并购案使他一举成名，从此之后，逐步显现出精英、管理的才华，成为华润最年轻的高层、央企中最年轻的企业领导者。
宁高宁最强大的能力，恰恰就是“经事理人”，能够把老华润这一团乱麻理出个头绪，并且巧妙地运用华润的对外窗口、国资背景、资金实力，在最好的时机回师内地，采取闪电战术，收迅速进入、做强了零售、啤酒、地产等几大产业，在理人方面，华润自创的6s管理体系，也开创了中国式企业管控实战技术的新天地。
第三位，微软（前）的中国区总裁唐骏先生。
唐骏先生，注定属于“高来高去”的人，是中国职业经理人的老师，他自己也不讳言“希望给中国职业经理人树立起标杆，推动中国职业经理人制度的完善”。
如果仅就职业经理人的职业感而言，唐骏无疑做到了，而且做得很好，为了每一位雇主，唐骏都全力以赴。在盛大的关键阶段，唐骏扮演了陈天桥的谋士与伙伴的角色，帮助盛大完成了很多关键的举措。而加入新华都，则主要是凭借其自身的光环，把这家企业点亮，让它进入媒体的视野，事实上，很多人都是由唐骏而知道新华都这家企业的。
在经营自己方面，作为一个职业经理人来说，唐骏可以说是做到了极致，从某种意义上看，更像一个演员，既会做、更会炒，炒作结合，相得益彰，为自己带来了异常丰厚的回报。
然而，做利益导向、个人价值导向的职业经理人，在某些方面就难免急功近利，学历事件，说起来算是一件小事；但加盟新华都，作为新华都的总裁，紫金矿业对环境的严重污染，难道你也视而不见？
成功可以复制，但决不能复印。复制需要的是一滴滴的汗水与心血，而复印靠的是取巧的机器，复制的画，总有一天也会成为文物，而复印的画，用不了一年就会褪色、发白。
第四位，国美（前）的总裁陈晓先生。
陈晓先生，是因为自己的永乐电器被收购而成为了国美的职业经理人。然而，陈晓先生是这四位里最不愿做职业经理人的经理人。
曾经做过老板，曾经亲手把永乐做成了香港的上市公司，陈晓先生可能自始至终都没把自己当成过职业经理人，而只是视为一种过渡，或者说是权宜之计。
黄光裕的锒铛入狱，给了陈晓走出职业经理人困局的机会，于是，通过一系列与贝恩资本的联动运作，陈晓意图夺取国美的控制权。然而，在这个关头，戏剧性的事情发生了，民众、舆论等一边倒地开始支持在狱中的黄光裕，虽然他触犯了法律，但国美这家企业毕竟是中国的企业，中国人肯定不能接受这家企业控制权的旁落。
更深层次的原因，中国人是不愿意看到这样的画面的，主人蒙难，管家勾结外人进来，掠夺财物，凌辱家人，把门牌改了自己的姓…这种桥段中国各地方剧种中都有无数。
尽管香港法律的公开、公平，但它也并非真空，仍然是在社会舆论的影响之下，故事的结局以2011年4月11日陈晓的黯然离场而告终。
“国美电器不能成为美国电器”、“做人不能太陈晓，用人不能用陈晓”成为这场战争留给大家的名句。
四位职业经理人的故事已经可以告诉我们很多，有人勤恳敬业、有人善于谋略，有人稳健持重、有人才华四射，有人想方设法把“职业经理人”这五个字做得风声水起，有人却偏偏对这五个字深恶痛绝，日日想除掉它、给自己正名换位。
无论选择如何，我想大家都会同意，一个具有职业感、职业素养的，能够经事理人的、品质纯良的职业经理人，是我们所希望的，也是这个商业社会的真正的脊梁。